案例讨论：
一）35紧急电话与蟑螂汤事件
B）/ PPA入射光回锅奶
C）哈根达斯黑作坊事件与富士走私门
D）创维黄宏生拒绝与万家乐热水器。
管理沟通的媒介素养提高四，中国式的危机管理的思考
1，危机管理的特殊背景
背景：心态的政府面对的心态和权威
背景：危机管理的文化背景
案例讨论：
一）在海尔郎顾之争，TCL集团，科龙
B）国美和苏宁vs.
2，在危机管理实践中的一些误区
1）骄傲的大牌风格
2）媒体等于搞定一切。
3）动不动就法院
4抱佛足，祈祷在紧急情况下帮助
5）最高领导和权威地说
6）删除负面新闻
案例讨论：百度删除触动了公众的神经
管理沟通的媒介素养提高五，如何与媒体打交道
1，媒体真的
1）在媒体景观变化
2）新闻的本质：人咬狗才是新闻
3）网络媒体的变化的背景下
案例讨论：宝钢BBS问题思考
4）如何对付记者
2，企业管理，创建一个透明的玻璃屋顶
1）在金融危机期间，与媒体的合作
一）危机，“封锁”媒体是坏的
案例讨论：英特尔的“浮动”的耗资500000000美元的事件
B）鸵鸟心态：2003富士走私风暴
C）选择新闻发言人
3，积极应对媒体，化解危机
1）不引起媒体兴奋
一）企业陷入法律纠纷（三珍珠口服液）
B）和媒体记者（对，起诉富士康血汗工厂事件）
种族歧视（C）丰田霸道，你不得不尊重广告事件）
建设集团控制系统1：认知管理实践及公司集团控制模式
第一章：企业集团的管理实践
国有大型企业的管理实践
民营企业集团的管理实践
大型企业组织绩效
案例研究：M公司管理现状
第二章：集团控制模式的认知
组织变革的整体解决方案模型
组织结构改革的实施
集团控制的核心问题
第二部分组控制系统：集团战略和模式
第三章：集团战略和组织模式的选择
战略决定结构，结构继承策略
控制常见的组织模式
评价与模型对照组的选择
案例研究：M组的组织模式的选择
第三条对于组控制系统：组织设计集团有限公司
第四章：治理结构组
公司治理结构的一般理论
集团管理授权董事
激励与约束机制集团
案例研究：M集团的治理结构
第五章：集团总部职能
集团总部如何创造价值
如何确定集团总部和子功能
集团总部职能
本集团的管理水平
案例研究：M组的功能定位
第六章：组织集团
主要的组织类型
集团组织设计元素的分析
本集团的组织结构分析
组织结构设计的一般规则
的匹配组的管理模式与集团的组织结构之间的关系分析
大集团的组织设计
集团总部各部门的设计
对下属单位的集团控制总部
有机连接集团总部的管理机构和企业治理结构
案例研究：组织设计和总部的M组的功能结构
本集团控制系统第四个部分组成：集团公司的责任体系和管理过程
第七章：集团的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程和原理图的制作方法
案例研究：提高M组管理过程
第八章：权力系统组
小组负责系统概述
系统集团的权力和责任的设计
变步长集团责任制
案例研究：M组责任系统诊断、权力与责任体系文件
第五条对于组控制系统：集团公司绩效管理
第九章：集团的绩效管理体系
目标与绩效管理的原则
典型的绩效管理过程
绩效管理改革的重点
案例研究：M集团的绩效管理
过程方法，性能评价
评估业绩之间的关系和计划／预算管理
绩效考核指标的设计（BSC，索引树，关键成功因素法）
关键管理人员的管理绩效激励合同与职业经理，
本产品含有致癌物质（D）高露洁，杜邦国，肯德基）
E）腐败/原理/血汗工厂问题
f）商业领袖的个人危机
2）传播和沟通企业和良好的机制建设
一）成为信息源的定义和危机
B）议程设置“指导”：
产品召回，当局制定议程，议程的作用
4，通过媒体，变为机
1）媒介事件常规战术
2）媒介事件的要点，规划
三步骤3）的媒体宣传
六，学习和案例研究
1）危机公关的关键是什么？
2）注意事项与媒体打交道。
3）的案例研究和评论
