案例讨论:
一)35紧急电话与蟑螂汤事件
B)/ PPA入射光回锅奶
C)哈根达斯黑作坊事件与富士走私门
D)创维黄宏生拒绝与万家乐热水器。
管理沟通的媒介素养提高四,中国式的危机管理的思考
1,危机管理的特殊背景
背景:心态的政府面对的心态和权威
背景:危机管理的文化背景
案例讨论:
一)在海尔郎顾之争,TCL集团,科龙
B)国美和苏宁vs.
2,在危机管理实践中的一些误区
1)骄傲的大牌风格
2)媒体等于搞定一切。
3)动不动就法院
4抱佛足,祈祷在紧急情况下帮助
5)最高领导和权威地说
6)删除负面新闻
案例讨论:百度删除触动了公众的神经
管理沟通的媒介素养提高五,如何与媒体打交道
1,媒体真的
1)在媒体景观变化
2)新闻的本质:人咬狗才是新闻
3)网络媒体的变化的背景下
案例讨论:宝钢BBS问题思考
4)如何对付记者
2,企业管理,创建一个透明的玻璃屋顶
1)在金融危机期间,与媒体的合作
一)危机,“封锁”媒体是坏的
案例讨论:英特尔的“浮动”的耗资500000000美元的事件
B)鸵鸟心态:2003富士走私风暴
C)选择新闻发言人
3,积极应对媒体,化解危机
1)不引起媒体兴奋
一)企业陷入法律纠纷(三珍珠口服液)
B)和媒体记者(对,起诉富士康血汗工厂事件)
种族歧视(C)丰田霸道,你不得不尊重广告事件)
建设集团控制系统1:认知管理实践及公司集团控制模式
第一章:企业集团的管理实践
国有大型企业的管理实践
民营企业集团的管理实践
大型企业组织绩效
案例研究:M公司管理现状
第二章:集团控制模式的认知
组织变革的整体解决方案模型
组织结构改革的实施
集团控制的核心问题
第二部分组控制系统:集团战略和模式
第三章:集团战略和组织模式的选择
战略决定结构,结构继承策略
控制常见的组织模式
评价与模型对照组的选择
案例研究:M组的组织模式的选择
第三条对于组控制系统:组织设计集团有限公司
第四章:治理结构组
公司治理结构的一般理论
集团管理授权董事
激励与约束机制集团
案例研究:M集团的治理结构
第五章:集团总部职能
集团总部如何创造价值
如何确定集团总部和子功能
集团总部职能
本集团的管理水平
案例研究:M组的功能定位
第六章:组织集团
主要的组织类型
集团组织设计元素的分析
本集团的组织结构分析
组织结构设计的一般规则
的匹配组的管理模式与集团的组织结构之间的关系分析
大集团的组织设计
集团总部各部门的设计
对下属单位的集团控制总部
有机连接集团总部的管理机构和企业治理结构
案例研究:组织设计和总部的M组的功能结构
本集团控制系统第四个部分组成:集团公司的责任体系和管理过程
第七章:集团的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程和原理图的制作方法
案例研究:提高M组管理过程
第八章:权力系统组
小组负责系统概述
系统集团的权力和责任的设计
变步长集团责任制
案例研究:M组责任系统诊断、权力与责任体系文件
第五条对于组控制系统:集团公司绩效管理
第九章:集团的绩效管理体系
目标与绩效管理的原则
典型的绩效管理过程
绩效管理改革的重点
案例研究:M集团的绩效管理
过程方法,性能评价
评估业绩之间的关系和计划/预算管理
绩效考核指标的设计(BSC,索引树,关键成功因素法)
关键管理人员的管理绩效激励合同与职业经理,
本产品含有致癌物质(D)高露洁,杜邦国,肯德基)
E)腐败/原理/血汗工厂问题
f)商业领袖的个人危机
2)传播和沟通企业和良好的机制建设
一)成为信息源的定义和危机
B)议程设置“指导”:
产品召回,当局制定议程,议程的作用
4,通过媒体,变为机
1)媒介事件常规战术
2)媒介事件的要点,规划
三步骤3)的媒体宣传
六,学习和案例研究
1)危机公关的关键是什么?
2)注意事项与媒体打交道。
3)的案例研究和评论